Une entreprise sur 4 passive devant les risques professionnels

Une entreprise sur 4 passive devant les risques professionnels

Une étude montre que la prévention des risques professionnels est bien entamée par un grand nombre d’entreprises mais que le chemin est encore long à parcourir

Selon une étude réalisée par Previsoft, filiale du cabinet Atequacy, spécialiste de la prévention et de la gestion des risques professionnels, 84% des entreprises interrogées disent avoir réalisé le « document unique d’évaluation des risques professionnels », obligatoire depuis 2001 et qui doit être mis à jour chaque année. Mais si 8 entreprises sur 10 ont donc recensé les risques professionnels pesant sur la santé de leurs salariés, un quart d’entre elles n’ont pas dépassé ce stade et n’ont pas mis en place de plan d’action pour corriger les menaces ou difficultés recensées, par des démarches de prévention ou de réduction des risques professionnels.

Par ailleurs, moins d’une entreprise sur deux (48,3%) a réalisé un diagnostic des risques psychosociaux ou RPS, sigle qui désigne l’ensemble des risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions de travail et susceptibles de générer des situations de stress et des violences allant jusqu’au burn out ou au suicide. « La plupart des entreprises considèrent que le document unique n’est qu’une contrainte réglementaire », explique Grégoire Meresse, consultant de Previsoft, cité par le Figaro. Selon lui, dans l’industrie, nombre d’entreprises ont néanmoins « amélioré les formations depuis dix ans » et « la conception ainsi que l’ergonomie des machines en amont afin de réduire les risques ».

Enfin les employeurs doivent également renseigner le « compte pénibilité » lancé depuis 2015 qui oblige les entreprises à recenser ceux de leur salariés exposés à un ou plusieurs des dix facteurs de pénibilité fixé par la loi : 82% des sociétés interrogées déclarent l’avoir fait, dans ce baromètre réalisé auprès de 300 entreprises de plus de 50 salariés, implantées dans la France métropolitaine.

FP : Rapport d’évaluation des instances médicales

FP : Rapport d’évaluation des instances médicales

Le dispositif des instances médicales de la fonction publique, complexe, apparaît générateur de lourdeurs et de délais. Un rapport officiel, paru en mai 2017 établit un diagnostic sur la médecine du travail dans les fonctions publiques. Ci-joint la synthèse proposée :

Les instances nombreuses et fragmentées sont organisées selon des critères qui ne recouvrent pas la distinction habituelle entre les trois versants de la fonction publique. Les instances de droit commun se tiennent ainsi en administration centrale par ministère et, pour l’essentiel de leur activité, en département où un même secrétariat traite des agents de l’Etat et de la fonction publique hospitalière (FPH). Depuis 2012, les agents de la fonction publique territoriale (FPT) sont pris en charge par les secrétariats créés dans les centres de gestion mais leurs dossiers peuvent aussi être suivis directement par leur collectivité. Des services déconcentrés franciliens sont aussi gérés « historiquement » par leur centrale ainsi que des agents d’établissements publics d’Etat, bien que ceux-ci puissent disposer également de leurs propres instances. C’est aussi le cas des agents de l’AP-HP. Par ailleurs, certains corps d’Etat (policiers, magistrats …) relèvent d’instances spécifiques eu égard aux particularités de leur métier et statut.

Du fait de cette diversité, le dispositif n’est pas suivi et l’activité globale des instances n’est pas mesurée. Il n’existe pas de donnée sur le nombre total de dossiers traités ou en attente. La mission a donc dû réaliser deux enquêtes auprès des directions départementales de la cohésion sociale (et de la protection des populations) et des centres de gestion (CDG), pour obtenir des éléments de volumétrie, ainsi que diverses données sur le fonctionnement et le financement de ces instances. S’ajoute à cela un nombre important de procédures au formalisme excessif.

La multiplicité des intervenants ainsi que le cloisonnement du dispositif entre les sujets couverts par le secret médical et les questions de gestion administrative et statutaire compliquent la prise en charge par chaque acteur qui suit son propre objectif sans tenir compte des autres :

  • Les secrétariats des instances, éléments pivots du dispositif, ne disposent pas de tous les leviers. La réforme de 2012 qui a confié aux CDG les dossiers de la fonction publique territoriale s’est effectuée de façon satisfaisante et a permis d’aboutir à des délais de traitement plus raisonnables grâce à des recrutements supplémentaires.
  • Les services RH des employeurs appréhendent et maîtrisent différemment les contraintes procédurales augmentant souvent les délais et

fragilisant les procédures. Les médecins de prévention, inégalement présents selon les services, ne jouent pas toujours leur rôle, faute de temps et de disponibilité.

Pas assez de médecins

La pénurie médicale reste une des causes principales de difficultés. Le nombre de médecins dans les secrétariats est trop limité et leur recrutement de plus en plus difficile au sein des instances. Alors même que de nombreuses expertises sont quasi systématiquement demandées, la ressource médicale se raréfie et les rémunérations, trop faibles, offertes tant aux médecins des instances qu’aux experts, accentuent cette tendance. Enfin, la méconnaissance des spécificités du statut de la fonction publique rend parfois inopérantes certaines préconisations pour les employeurs. La qualité des expertises apparaît aussi inégale.

L’absence de pilotage national et de suivi d’activité ne permet ni une gestion à long terme, ni l’équité du traitement des agents. Le comité médical supérieur, organe de recours des décisions des CM ne peut mener à bien, faute de moyens suffisants, sa mission de coordination et de conseil aux pouvoirs publics. En l’absence d’un système d’information urbanisé, la gestion des instances médicales n’est pas reliée aux politiques de prévention et il n’est pas possible de chiffrer les différents coûts des dispositifs, particulièrement les mises à la retraite précoces.

Si, pour l’ensemble de ces raisons, le ressenti des usagers sur le traitement de leur situation par les instances et celui des organisations syndicales apparaissent nuancés, les acteurs rencontrés restent néanmoins attachés à ces structures jugées indépendantes, neutres et préservant le secret médical.

L’évolution du dispositif doit répondre à plusieurs objectifs et enjeux fondamentaux.

L’échelon départemental paraît le mieux adapté pour assurer un traitement de proximité. Dans ce cadre, il convient de garantir aux agents une équité de traitement. Cette dernière serait facilitée par la professionnalisation de la gestion de dossiers au sein des services RH des employeurs par mutualisation au niveau régional pour l’État, auprès de grands établissements pour la FPH et en lien avec les centres de gestion pour la FPT.

Il est également indispensable de garantir le respect du secret médical par les services des ressources humaines des agents comme par les secrétariats des instances médicales (IM), notamment en cas d’informatisation des processus.

Intégrer le dispositif dans une démarche de bonne gestion des ressources humaines est nécessaire : il doit mieux s’articuler avec les problématiques de prévention, de reclassement et, plus largement, avec les questions d’employabilité.

Quel que soit le scénario d’évolution retenu, plusieurs réformes préalables sont indispensables. La gouvernance du dispositif doit être assurée. Un

pilotage national administratif et médical est à mettre en place avec des relais au niveau local, comportant une doctrine médicale et une animation du réseau des médecins des IM. La construction à terme d’un système d’information pérenne apparaît indispensable.

La ressource médicale doit être optimisée. Le rétablissement systématique d’une fonction de médecin-secrétaire, appelé «médecin-coordonnateur» au sein des secrétariats des IM, apparaît nécessaire. Responsable de la régulation des dossiers et de l’intermédiation avec ses collègues mais aussi vis-à-vis des agents, il permettrait de limiter le recours aux experts et d’améliorer la qualité du questionnement adressé aux médecins experts. En tout état de cause, sans relèvement significatif des tarifs (vacations des médecins coordonnateurs et membres des instances, expertises) le système ne pourra pas fonctionner efficacement.

L’ensemble des acteurs doit être formés en commençant par les médecins experts. Le dispositif porté en services déconcentrés uniquement par le ministère des affaires sociales et de la santé pour l’ensemble des agents de l’Etat et de la fonction publique hospitalière, doit être financièrement sécurisé via un partage interministériel de la charge financière.

Ce dispositif doit être connecté aux politiques de réemploi des agents pour faciliter des transitions professionnelles par l’adaptation des postes et les reconversions y compris inter fonctions publiques.

Enfin, il convient de s’interroger sur certaines règles statutaires portant notamment sur la notion d’aptitude et les distinctions entre différents types de congés maladie.

Quatre scénarios

Au terme de ce diagnostic, la mission propose quatre scénarios, dont le premier a été plus développé, car il constitue une base minimale de rénovation du cadre existant.

Ces quatre scénarios répondent à deux logiques différentes.

Une première logique conserve la philosophie actuelle du principe d’un avis médical préalable sur une série de situations.

  • Le premier scénario procède à l’allègement significatif des cas de saisines et des procédures. Il assouplit et simplifie l’organisation des instances et sécurise le financement du dispositif.
  • Le second scénario recentre les instances sur une approche purement médicale par la création d’une commission médicale unique et propose de confier à une instance différente le dialogue avec les organisations syndicales, notamment sur les situations d’invalidité et de reclassement professionnel. Il envisage par ailleurs la fusion des congés de longue maladie et longue durée dans un but de simplification et s’interroge sur l’opportunité de la création d’une invalidité de type I. Une seconde logique change la nature du dispositif pour le rapprocher du régime général. Le contrôle a posteriori des arrêts maladie (hors maladies professionnelles) et des accidents devient la règle. Ses implications en matière organisationnelle, financière et statutaires seraient lourdes.
  • Le troisième scénario propose ainsi le passage à un contrôle a posteriori propre à la fonction publique.
  • Le quatrième scénario envisage la mutation du système, en convergence avec le régime général. Il implique un transfert à l’assurance maladie et à son service médical du contrôle des arrêts maladie des fonctionnaires et l’instauration d’une cotisation des employeurs publics reliée à la sinistralité au travail.

Pour accéder à l’ensemble de la brochure : https://www.interieur.gouv.fr/Publications/Rapports-de-l-IGA/Bonnes-Feuilles/Evaluation-du-dispositf-des-instances-medicales-de-la-fonction-publique-rapport-de-diagnostic

 

Burn out : comment améliorer la prise en charge

Burn out : comment améliorer la prise en charge

Considérant le burn-out comme un syndrome d’épuisement professionnelle « difficile à repérer, parfois diagnostiqué à tort ou traité de façon inadéquate », la Haute Autorité de santé (HAS), dans un communiqué du 22 mai 2017, est venue donner des recommandations aux professionnels pour les aider à dresser le bon diagnostic afin de proposer une prise en charge personnalisée et d’aider au retour au travail.

Une prise en charge personnalisée
La HAS préconise une prise en charge du burn-out individualisée reposant notamment sur :
• un arrêt de travail dont la durée est adaptée à la situation du patient ;
• un traitement adapté où les antidépresseurs ne doivent pas être systématiques, la prise en charge pouvant se fonder sur des interventions psychothérapeutiques ou psychocorporelles (techniques de relaxation…).
Un accompagnement du retour au travail
Avant le retour au travail, la HAS recommande une analyse du poste et des conditions de travail avec l’organisation de visites de pré-reprise avec le médecin du travail. Par ailleurs, elle encourage un suivi régulier impliquant le médecin du travail, le médecin traitant et, le cas échéant le psychiatre, pour aider au maintien dans l’emploi du patient.
Un juste repérage des symptômes pour poser le bon diagnostic
Pour une prise en charge adaptée, la HAS énumère 5 types de symptômes aux professionnels pour les aider à poser en amont le bon diagnostic. Ils sont d’ordre :
• émotionnel : anxiété, hypersensibilité, tristesse ;
• cognitif : troubles de la mémoire, de l’attention ou de la concentration ;
• comportemental : isolement social, agressivité, diminution de l’empathie ;
• motivationnel : désengagement, remise en cause professionnelle, dévalorisation ;
• physique : troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques.
Les symptômes repérables n’étant pas spécifiques au burn-out, le médecin traitant et le médecin du travail devront s’intéresser en complément :
• aux conditions de travail (autonomie, organisation et intensité du travail, relations) ;
• à la personne et à son vécu (antécédents personnels et familiaux, rapport au travail).
La Haute autorité de santé propose ses nouvelles recommandations pour mieux diagnostiquer le Burn out afin d’instaurer une prise en charge personnalisée et accompagner le retour au travail.
Le Burn out qui peut avoir des conséquences graves sur la vie des personnes, mais sait-on vraiment le reconnaître et quels symptômes se cachent derrière ce syndrome d’épuisement professionnel ?
Pour clarifier les choses, la Haute autorité de santé (Has) propose ses nouvelles recommandations. Objectif ? Poser un diagnostic, instaurer une prise en charge personnalisée et accompagner le retour au travail.
Burn out : difficile de poser un diagnostic
Insomnies, crise d’angoisse, lombalgies… les manifestations du burn-out sont très diverses. La Haute autorité de santé propose donc de lister les caractéristiques de ce syndrome d’épuisement professionnel afin d’aider les médecins généralistes et surtout les médecins du travail à poser un diagnostic.
Elle rappelle que « le burn-out est caractérisé par un épuisement physique, émotionnel et mental profond, causé par un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes. Les symptômes sont parfois les mêmes que pour d’autres troubles psychiques : émotionnels, cognitifs, comportementaux, motivationnels et physiques. Après avoir écarté l’hypothèse d’une maladie physique, il faut juger de la sévérité de ces manifestations et évaluer en priorité le risque suicidaire. »
L’univers personnel du patient doit aussi être considéré par le médecin : son environnement familial, son vécu… La confrontation de ces différentes analyses permettra de poser un diagnostic : est-ce un burn out ou un autre trouble psychique (dépression, troubles anxieux, stress post-traumatique) ?
Une prise en charge personnalisée
D’autres soignants peuvent être mis dans la boucle comme un psychiatre, psychologue… pour prendre en charge le patient. Concrètement, le médecin prescrira en première intention un arrêt de travail et des séances de psychothérapie. Un traitement par antidépresseurs peut être nécessaire si le burn-out est associé à des troubles anxieux ou dépressifs.
Il ne faut pas négliger par ailleurs, le retour au travail et le préparer avec le patient. Le médecin du travail pourra recommander des aménagements ou adaptations du poste de travail, voire des mesures visant à faciliter le reclassement du salarié ou sa réorientation professionnelle.
Un suivi régulier sera nécessaire pour éviter les rechutes.
Textes de référence

RPS : dix propositions de Muriel Penicaud en 2010

RPS : dix propositions de Muriel Penicaud en 2010

Avant de devenir ministre du Travail, Muriel Penicaud était DRH au sein du groupe Danone, et c’est dans ce cadre qu’elle a été mandatée en 2009 pour élaborer une série de propositions destinée à améliorer les conditions de santé psychologique au travail et prévenir les risques psychosociaux (RPS). Au nombre de dix, ces mesures publiées en 2010, montrent qu’investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain.

« Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions. » C’est avec ces mots notamment que les auteurs du rapport « Bien-être et efficacité au travail » réalisé en 2010 l’introduisait auprès du Premier ministre François Fillon. Un texte dont le but était de proposer des mesures pour « améliorer les conditions de santé psychologique au travail », ces dernières étant au nombre de dix. Et comme l’a souligné « Le Huffington Post », l’un des auteurs n’est autre que Muriel Penicaud, nouvelle ministre du Travail dans le gouvernement Édouard Philippe.

A l’épode, cette dernière était directrice générale ressources humaines du Groupe Danone, un poste qu’elle a exercé pendant cinq ans. « Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique », ont écrit les auteurs.

Les facteurs de stress

Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Le rapport retient particulièrement :

– la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;

– la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;

– l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;

– l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;

– le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale4. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;

– l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;

– la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;

– le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;

– les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;

– les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement  sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;

– l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

 Les dix propositions

  1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.

L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

  1. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.

Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

  1. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.

Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

  1. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.

Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

  1. La mesure induit les comportements.

Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement  du bien-être en entreprise.

  1. Préparer et former les managers au rôle de manager.

Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

  1. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.

Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

  1. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.

Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

  1. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.

L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

  1. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.

Accompagner les salariés en difficulté.

Montée des pulsions suicidaires liées au travail

Montée des pulsions suicidaires liées au travail

Parmi les raisons attribuées à la survenue de pensées suicidaires au sein de la population active, une hausse importante de la part des motifs professionnels (+8 points) a été observée entre 2010 et 2014. Une étude de Santé publique France, agence nationale de santé publique

Le résumé de l’étude publié sur le site de l’agence :

En France, la prévention du suicide constitue un enjeu majeur de santé publique. Selon le Baromètre santé 2014, parmi les 15 635 personnes de 15-75 ans interrogées, 4,9 % déclarent avoir eu des pensées suicidaires au cours des douze derniers mois, 7,1 % avoir fait une tentative de suicide au cours de la vie et 0,8 % au cours de l’année. Les femmes déclarent plus de pensées suicidaires et de tentatives de suicide au cours de la vie que les hommes et 2,3 % des femmes âgées de 15 à 19 ans rapportent une tentative de suicide dans l’année. Contrairement aux tentatives de suicide qui concernent plus souvent les jeunes et diminuent avec l’avancée en âge, les pensées suicidaires concernent davantage les 45-64 ans. Pensées suicidaires et tentatives de suicide apparaissent plus élevées parmi les profils de population les moins favorisés (chômeurs ou inactifs, personnes ayant un faible niveau d’études ou des difficultés financières,personnes isolées). Les prévalences de pensées suicidaires et de tentatives de suicide dans l’année ont globalement augmenté entre 2010 et 2014, passant  respectivement de 4,0 % à 4,9 % et de 0,5 % à 0,8 %. Ces hausses concernent essentiellement les populations présentant des facteurs de vulnérabilité (faibles niveaux de diplômes, inactivité, isolement). (…)

Par rapport à 2010, chez les actifs ayant déclaré des pensées suicidaires dans l’année, l’attribution de ces pensées à des motifs professionnels a progressé de près de 8 points (37,1 % évoquaient des raisons professionnelles en 2010 vs44,8 % en 2014 .(…)

Enfin, seules 53,0 % des personnes ayant eu des pensées suicidaires au cours des douze derniers mois en ont parlé à quelqu’un et 42,0 % des hommes ayant fait une tentative de suicide dans l’année ne sont pas allés à l’hôpital et n’ont pas été suivis par un professionnel. Ces résultats confirment l’importance du phénomène suicidaire en population générale et la nécessité de développer des dispositifs de prévention et de prise en charge efficaces

Harcèlement : un guide de prévention pour la fonction publique

Harcèlement : un guide de prévention pour la fonction publique

La direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) a publié un guide relatif à la prévention et au traitement des situations de violence et de harcèlement dans la fonction publique. 

Ce guide a pour vocation d’informer et d’accompagnerautant les employeurs, les services de ressources humaines,, les acteurs de la prévention, les instances représentatives mais également les victimes de harcèlement ou les témoins de ces faits.

« Les actes de violence peuvent en effet s’exercer à l’égard des agents ou entre agents, avec une origine professionnelle mais aussi extra-professionnelle, et être détectés sur le lieu de travail », écrit Annick Girardin dans la préface de l’ouvrage. « Grâce à une reconnaissance de ces situations de plus en plus affirmée dans la fonction publique − et plus largement dans le monde du travail −, poursuit-elle, celles-ci peuvent être mieux prévenues et identifiées, l’accompagnement des victimes et la sanction des auteurs également renforcés. Afin d’accompagner les employeurs publics dans l’exercice leurs responsabilités, tous les leviers d’action et tous les acteurs de la prévention et du dialogue social doivent être mobilisés, leurs retours d’expérience, capitalisables et duplicables, permettant de professionnaliser et de faire progresser la communauté de travail sur ces questions sensibles. C’est pour répondre à ces situations et aux différents engagements pris par les employeurs publics que j’ai souhaité la diffusion de ce Guide de prévention et traitement des situations de violences et de harcèlement dans la fonction publique. Ce guide a pour vocation d’informer et d’accompagner tant les employeurs, les services de ressources humaines et les acteurs de la prévention, que les agents victimes ou témoins de violences et de harcèlement ».

A la suite d’une plainte en mai 2016, d’une fonctionnaire du ministère du Travail, le principal syndicat,  SNTEFP-CGT, rappelait dans un communiqué : « 24% des agents des ministères sociaux disent avoir subi des pratiques discriminatoires dans leur déroulement de carrière, en raison de leur âge, de leur sexe, de leurs activités syndicales, de leur état de santé ou de leur origine, selon le “baromètre social 2015”, établi par la direction des ressources humaines elle-même ».

L’enquête Sumer et autres études

l’enquête « Surveillance médicale des expositions aux risques professionnels » réalisée en 2010, révélait déjà que 22 % des salariés déclarent être confrontés systématiquement à un ou plusieurs

comportements hostiles dans le cadre du travail, en particulier de la part du collectif de travail (collègues ou hiérarchie). Les fonctionnaires se déclarent plus souvent touchés que la moyenne des salariés (24 %). D’autres articles et publications ont déjà également soulignés les risques qu’il s’agisse de l’article de Rapahelle Rivalin et Nicolas Sanderet (Dares N°044 – juin 2014) l’article d’Emma Davie  « les risques psyschosociaux dans la fonction publique » (DGAFP décembre 2014.) À la suite de l’accord du 20 novembre 2009 sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique, l’accord sur la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique, signé le 22 octobre 2013, a réaffirmé l’importance des enquêtes statistiques sur les risques professionnels, les conditions de travail et les risques psychosociaux.Ainsi, l’enquête « Conditions de travail – édition 2013» offre des résultats détaillés sur les conditions de travail et les risques psychosociaux dans la fonction publique, notamment par famille de métiers. Elle montrait que la fonction publique est plus souvent exposée aux « exigences émotionnelles » que le secteur privé. 43 % des agents de la fonction publique vivent des situations de tension dans leursrapports avec le public ; près de 5% déclarent avoir été victimes, au cours des douze derniers mois, d’une agression physique ou sexuelle de la part du public. C’est particulièrement le cas dans les familles de métiers « Justice » (76 %) et « Action sociale » (67 %). De par la nature de leurs métiers, les agents publics doivent souvent calmer les gens (72 %) ou côtoyer des personnes en détresse (67 %). Les familles les plus exposées sont celles des « Soins », de « l’Action sociale », de la « Justice » et de la « Sécurité, défense ».

Les agents de la fonction publique hospitalière, les femmes, les agents de catégorie C ont également un risque plus élevé d’avoir un travail émotionnellement exigeant. Les agents de ces familles sont également plus souvent victimes d’agressions verbales de la part du public. C’est le cas de plus de 40 % des agents des familles « Sécurité, défense », « Action sociale », « Soins » et « Justice ». Les familles « Finances publiques » et « Éducation, formation, recherche » sont également plus exposées (33 % et 32 %) que la moyenne (29 %). Ainsi, les personnels du ministère de l’Éducation nationale déclarent faire sensiblement plus souvent l’objet de menaces et d’insultes que l’ensemble des salariés. Globalement, les agents de la fonction publique, qui travaillent plus souvent en contact avec le public, sont plus fréquemment victimes d’agressions de la part du public que les salariés du secteur privé. Identifier les violences dont peuvent être victimes les agents de la fonction publique, les définir et les quantifier revêt ainsi une importance particulière, afin que le collectif de travail – direction, encadrant de proximité, services des ressources humaines, acteurs de la prévention – puisse apporter des solutions adéquates : protection et accompagnement des victimes ; sanctions des auteurs de violences et harcèlement ; adaptation de l’organisation du travail pour réduire le risque de survenance de violences et harcèlement.

Pour accéder au guide : http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/politiques_emploi_public/guide-prevention-situations-violences.pdf