Avant de devenir ministre du Travail, Muriel Penicaud était DRH au sein du groupe Danone, et c’est dans ce cadre qu’elle a été mandatée en 2009 pour élaborer une série de propositions destinée à améliorer les conditions de santé psychologique au travail et prévenir les risques psychosociaux (RPS). Au nombre de dix, ces mesures publiées en 2010, montrent qu’investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain.

« Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions. » C’est avec ces mots notamment que les auteurs du rapport « Bien-être et efficacité au travail » réalisé en 2010 l’introduisait auprès du Premier ministre François Fillon. Un texte dont le but était de proposer des mesures pour « améliorer les conditions de santé psychologique au travail », ces dernières étant au nombre de dix. Et comme l’a souligné « Le Huffington Post », l’un des auteurs n’est autre que Muriel Penicaud, nouvelle ministre du Travail dans le gouvernement Édouard Philippe.

A l’épode, cette dernière était directrice générale ressources humaines du Groupe Danone, un poste qu’elle a exercé pendant cinq ans. « Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique », ont écrit les auteurs.

Les facteurs de stress

Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Le rapport retient particulièrement :

– la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;

– la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;

– l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;

– l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;

– le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale4. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;

– l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;

– la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;

– le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;

– les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;

– les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement  sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;

– l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

 Les dix propositions

  1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.

L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

  1. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.

Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

  1. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.

Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

  1. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.

Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

  1. La mesure induit les comportements.

Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement  du bien-être en entreprise.

  1. Préparer et former les managers au rôle de manager.

Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

  1. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.

Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

  1. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.

Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

  1. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.

L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

  1. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.

Accompagner les salariés en difficulté.