Sauver l’intérim dans la FP

Sauver l’intérim dans la FP

NON TITULAIRES – Les Échos – Un projet de loi menace le recours aux travailleurs intérimaires dans la fonction publique. S’en passer serait un non-sens. La tribune de Gilles Lafon, président de Prism’emploi, dans Les Échos :

Voulant à tout prix pousser l’État à n’engager que des fonctionnaires avec un statut, certains syndicats plaident pour la suppression du recours à l’intérim dans la fonction publique d’État et certaines collectivités territoriales. Cette idée est aujourd’hui évoquée dans le cadre du projet de loi relatif à la déontologie et aux droits et obligation des fonctionnaires. Cette éventualité est totalement incompréhensible.
■ Davantage flexibilité. Depuis quelques années, la France s’efforce de sécuriser les parcours professionnels. Beaucoup réfléchissent au contrat unique qui en échange de la flexibilité offrirait une plus grande garantie aux salariés. En effet, on vise un modèle économique alliant flexibilité et besoins de sécurité des salariés, un modèle de « flexisécurité » adapté aux spécificités françaises. Or, la fonction publique, comme toute organisation, a besoin de flexibilité !
Un meilleur statut. L’intérim offre à tous les non titulaires un statut bien plus avantageux que celui des contractuels… Le salarié intérimaire bénéficie des mêmes droits que le salarié en CDI (salaire équivalent, indemnité de fin de mission, indemnité compensatrice des congés payés), tandis que le contractuel peut voir son contrat renouvelé pendant plusieurs années et ne percevoir aucune indemnité quand celui-ci s’achève.
Limiter les dépenses. S’opposer à tout prix au recours à l’Intérim pour la fonction publique pourrait se révéler catastrophique d’un point de vue économique. Le service public doit en effet faire face aujourd’hui à de vives restrictions budgétaires. Dans ces conditions, l’intérim peut l’aider à maîtriser cette contrainte en lui permettant de faire face à des surcroîts temporaires d’activité sans pour autant augmenter de manière inconsidérée la masse salariale. Il permet, en clair, de limiter les dépenses fixes.
Assurer la continuité du service public. Contrairement à une idée reçue, la présence d’intérimaires au sein de la fonction publique ne la fragilise pas, bien au contraire. Elle garantit la continuité d’un service public de qualité et le consolide en tant que tel. Les entreprises de travail temporaire ont démontré depuis longtemps leur capacité à apporter une réponse efficace, rapide et coordonnée aux attentes du service public. Pourquoi l’interdire alors qu’il peut aider plusieurs centaines de collectivités territoriales et d’administrations dans une meilleure gestion économique ?
La France à rebours de l’Europe. Au moment où l’on évoque la nécessaire modernisation de la fonction publique, notamment en la comparant à celle de nos voisins et partenaires européens, en décidant de ne plus offrir la moindre flexibilité aux différentes administrations et collectivité territoriale, on abîme la notion même de service public. En Europe, on considère que les formes souples de contrats constituent un moyen d’adapter efficacement le marché du travail aux exigences économiques, de créer davantage d’emplois et d’améliorer notamment l’insertion professionnelle des travailleurs jeunes.
Aujourd’hui, comme demain, la valeur ajoutée de l’intérim permettra de répondre aux mutations du marché de l’emploi, et surtout de renforcer ce à quoi les Français sont le plus attachés : un service public de qualité… Et ce service passe par le maintien de l’intérim.

Source : http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-147173-preserver-linterim-dans-la-fonction-publique-pour-maintenir-lidee-dun-service-public-1194650.php

Terra Nova : échec de la rémunération à la performance dans la FP

Terra Nova : échec de la rémunération à la performance dans la FP

REMUNERATION – La Gazette des Communes – Le Think-Thank Terra Nova vient de rendre publique une étude dans laquelle l’économiste Maya Bacache–Beauvallet s’interroge sur les réformes de l’État, et notamment sur la gestion de l’emploi public. Et remet en cause les logiques de rémunération à la performance pratiquée dans la fonction publique Un article d’Emmanuelle Picaud, pour la Gazette des Communes

« Où va le management public ? ». Rédigé par Maya Bacache-Beauvallet, économiste et professeure à Télécom ParisTech, le texte constate l’échec « des expériences réalisées ces dernières décennies » en matière de gestion de l’emploi public et propose de « sortir de l’impasse » des indicateurs de performance.
« Les chercheurs sont beaucoup revenus des modèles qui devaient ordonner simultanément la réduction de la taille de l’Etat, l’amélioration de son efficience et la motivation de ses agents », annonce la chercheuse dans l’introduction.
Au contraire, le rapport insiste sur la mobilité et la gestion des carrières comme éléments clés de la motivation des agents.
Mieux cibler les motivations des fonctionnaires
« La mise en place d’une prime à la performance a été un désastre dans la fonction publique », constate Maya Bacache-Beauvallet. L’étude menée par l’OCDE en 2009 a démontré les effets dommageables d’un tel dispositif, « à la fois inutile et démotivant pour les fonctionnaires ».
En effet, l’une des difficultés de la prime à la performance réside dans le type de motivation que l’on souhaite offrir aux fonctionnaires : « rémunérer l’agent à la performance revient à l’inciter à allouer son effort de préférence aux tâches les plus mesurables aux dépens des autres ». Pourtant, les services publics comprennent « des tâches qualitatives et pourtant fondamentales », rappelle l’étude.
L’attractivité d’une telle prime à la performance serait, de fait, minime pour les fonctionnaires, d’autant plus que la part est de 10% pour les agents, et de 20% pour les cadres, ratio jugé « insuffisant » pour motiver ses bénéficiaires.
Or, selon l’étude de l’OCDE, c’est avant tout l’évolution de carrière qui attire les agents dans la fonction publique, et non la rémunération.
« Précisément parce que les agents ne sont pas embauchés sur un métier ou une fonction particulière, mais pour une carrière, on peut envisager de les faire évoluer sur différentes fonctions […]», préconise le rapport.
Un constat qui se vérifierait pour la fonction publique d’Etat, mais aussi pour la fonction publique territoriale : « Il n’y a pas de raison qu’un infirmier territorial, qui souhaite exercer à l’hôpital, ne puisse pas aujourd’hui se reconvertir, ne serait-ce qu’au détour d’une formation continue, ce qui lui éviterait d’avoir à repasser un nouveau concours », illustre Maya Bacache-Beauvallet.
Les corps et cadres d’emplois, un frein à la mobilité de carrière
Dans la droite ligne de cette idée, le rapport de Terra Nova préconise de « structurer et développer les formations continues et les bilans de compétence et de carrière pour continuer d’accompagner les agents dans leur désir de mobilité fonctionnelle et d’évolution de carrière ».
Enfin, le texte s’attache à développer un autre type de frein à la mobilité des fonctionnaires, celle des corps de la fonction publique. « Au total, la multiplicité des corps fait obstacle à l’esprit du statut car elle tend à associer corps et métier », explique l’étude. Si le nombre de corps a été considérablement réduit ces dernières années (il est passée de 700 à 300 NDLR), le rapport de Terra Nova préconise, lui, de supprimer la quasi-totalité des corps d’Etat, ne souhaitant conserver que « quelques corps étanches à l’ensemble du système administratif » (catégories A, B et C, corps de la magistrature et des armées). Contactée par La Gazette, l’auteur se dit également favorable à un travail de même nature concernant les cadres d’emplois en vigueur dans la fonction publique territoriale.
Toutefois, et face aux réformes prônées, le rapport se veut pragmatique. « Fusionner des corps, c’est par définition fusionner les grilles de rémunération, et là le chantier est réel, long et difficile » conclut le texte.

Synthèse de l’étude de Terra Nova : Où va le mangement public ?
De nombreuses administrations publiques des pays de l’OCDE, et en premier lieu les pouvoirs publics canadiens[1], ont développé des études auprès des citoyens pour appréhender le niveau de la « confiance »[2] que ces derniers accordent à leurs fonctionnaires. On a pu observer ainsi, dans l’ensemble de ces pays[3] et particulièrement en France, deux paradoxes. Le premier est que, si les citoyens n’ont pas confiance dans les services publics et les administrations en général, ils admirent pourtant leurs instituteurs, leurs juges ou leurs infirmières ; le second est que ceux qui ont eu affaire aux services publics ont un plus haut niveau de confiance dans l’administration que ceux qui n’y ont pas eu affaire (c’est le cas pour les services judiciaires, par exemple). De plus, s’ils considèrent que le niveau des impôts est trop élevé, ils ne sont pas prêts pour autant à réduire le niveau des dépenses publiques spécifiques ni à renoncer à des prestations de sécurité sociale ou à privatiser le système éducatif.
Ballottée entre les tendances contraires de la critique légitime des dysfonctionnements et des coûts de la puissance publique, et du désir non moins légitime de défendre un modèle social ambitieux et des services publics de qualité, la réforme de l’Etat – ou faut-il dire les trop nombreuses réformes de l’Etat – tarde à trouver une cohérence en France. Ces contradictions se reflètent dans une opposition stérile entre les tenants d’une modernité le plus souvent non définie mais associée aisément à la performance et à l’efficacité comptable, et les défenseurs d’une tradition qui a du mal à se justifier et qui sert de prétexte aux conservatismes de tous ordres.
Par conséquent, l’enjeu aujourd’hui n’est peut-être pas prioritairement de définir les contours précis et opérationnels d’une nouvelle réforme de l’Etat – domaine dans lequel il existe déjà de nombreuses propositions et de multiples expériences –, mais d’abord de nous demander si nous avons le bon cadre doctrinal et quelle ligne politique nous poursuivons en matière de management public[4]. Avant même de détailler les voies etmoyens de telle ou telle réforme, il convient en effet d’expliciter les valeurs et les concepts au nom desquels nous avons agi ces dernières années et nous continuons bien souvent d’agir. Ce préalable aura au moins pour vertu d’éliminer un certain nombre de fausses pistes et de clarifier les objectifs que l’on veut poursuivre.
On ne proposera pas ici un nouveau corps de doctrine, mais un état des lieux des conceptions théoriques et des interrogations auxquelles chercheurs et décideurs sont désormais confrontés dans les domaines de l’évaluation des politiques publiques, de la gestion de l’emploi public et de la définition des frontières de l’Etat. Ce passage en revue des idées est naturellement inséparable des expériences qui ont été réalisées depuis le début des années 1980 et des enseignements qu’en ont tirés les chercheurs. Nous en proposerons pour commencer une rapide rétrospective en nous concentrant en particulier sur les mutations du cadre législatif et réglementaire (la Loi organique relative aux lois de finances (LOLF), la Révision générale des politiques publiques (RGPP), la Modernisation de l’action publique…) qui ont structuré l’évaluation des politiques publiques dans notre pays depuis une quinzaine d’années (I). Nous examinerons ensuite les enjeux propres à la gestion de l’emploi public, en nous attardant sur deux dimensions : les stratégies d’incitation visant à motiver les agents de l’Etat, d’une part, et l’évolution du modèle historique de la fonction publique de carrière, de l’autre (II). La spécificité des modes de gestion de l’emploi public étant étroitement liée à la spécificité des tâches et des missions de l’Etat, nous rappellerons également quelques-uns des principaux apports de la réflexion économique sur ce sujet (III).
Ce parcours nous conduira à constater l’usure des cadres doctrinaux mobilisés ces trente dernières années pour réformer l’Etat, en particulier dans sa fonction d’employeur. Lorsqu’on parcourt le champ des débats théoriques sur le management public qui ont animé cette période, on recueille en effet plus de doutes que de certitudes. Alors qu’elle a longtemps guidé de nombreux réformateurs en France et en Europe, l’étoile du « new public management » a pâli dans le ciel des idées contemporaines. La passion des indicateurs de performance pour motiver les agents s’est heurtée à de nombreuses déceptions. Les chercheurs sont pour beaucoup revenus des modèles qui devaient ordonner simultanément la réduction de la taille de l’Etat, l’amélioration de son efficience et la motivation de ses agents. Pire, les expériences réalisées ces dernières décennies ont perturbé le cadre historique des interventions de l’Etat et de la gestion de l’emploi publique sans mettre à jour une nouvelle cohérence propre à la fois à répondre aux attentes des citoyens-usagers et à remobiliser les agents. C’est pour sortir de cette impasse que nous mettrons l’accent sur quelques pistes de réformes possibles dans les années à venir en vue de faire évoluer les champs d’intervention de l’Etat et surtout de remobiliser ses agents (IV).

Sources : http://www.lagazettedescommunes.com/426586/la-remuneration-a-la-performance-dans-la-fonction-publique-est-un-echec-pour-terra-nova/; http://tnova.fr/rapports/ou-va-le-management-public

Collectivités : la zone d’alerte RPS est atteinte…

Collectivités : la zone d’alerte RPS est atteinte…

RPS – La Gazette des Communes – Les différentes études conduites en matière d’évaluation des risques psychosociaux dans les collectivités territoriales convergent de façon inquiétante. Ainsi plus de la moitié des agents territoriaux estiment avoir subi une dégradation du bien-être au travail au cours de ces douze derniers mois. Le point de vue de Carol Knoll, Administratrice territoriale, sur la Gazette des Communes :

Nous sommes arrivés en zone d’alerte. Les différentes études conduites en matière d’évaluation des risques psychosociaux dans nos collectivités territoriales convergent de façon inquiétante : le sens du travail est interrogé, la fierté d’œuvrer à des missions d’intérêt général laisse la place à la sensation oppressante d’être submergé.
Ajoutons à cela les critiques ciblant les fonctionnaires dans les médias et sur les réseaux sociaux, et les incertitudes quant à la portée d’une révision du statut. Nous sommes éminemment en zone d’alerte.
Le fonctionnaire représente un coût avant d’être une ressource ; son travail devient une mission à optimiser ; la suppression de son poste est indispensable au rétablissement des grands équilibres financiers publics.
Cellules d’alerte et des dispositifs préventifs
Le privé est montré en exemple : il serait mieux organisé, moins coûteux, plus moderne… Pourtant, il constitue un excellent contre-exemple en matière de restructurations respectueuses des hommes et des femmes. Dans les mois qui viennent, nombre de collectivités vont s’engager dans de nouvelles réorganisations, à la recherche d’encore plus d’efficience (si tant est que cela soit possible à périmètre d’intervention constant). Difficile de penser que cela se fera sans dégâts humains.
Des collectivités ont déjà mis en place des cellules d’alerte et des dispositifs préventifs qui font leurs preuves, notamment en cas de crise avérée. Médecins du travail et psychologues apportent des regards précieux sur la résolution de conflits internes ou sur la gestion du stress. Mais la véritable prévention, celle qui porte sur les organisations, le management, la communication, n’est que très faiblement mobilisée en tant que telle.
Ne nous trompons pas d’enjeu : les agents de terrain comme les cadres comprennent la nécessité de changement. Ils expriment simplement massivement le besoin d’y être associés. Pas uniquement sous une forme participative, au sein de groupes de travail, mais sous une forme contributive, y compris sur la méthode employée.
Ce n’est pas parce que direction et direction générale maîtrisent parfaitement les processus d’analyse qu’elles doivent se soustraire à la consultation des équipes en amont. Il est enseigné en management que cela est doublement utile : les agents sont ceux qui connaissent le mieux leurs missions et la concertation prépare l’application des décisions futures. L’essentiel réside cependant ailleurs, dans le plus élémentaire respect de la personne humaine.
La prévention dite « primaire » intègre cette nécessaire considération. Pas toujours évidente dans les grandes collectivités pourtant outillées en la matière, comment peut-elle être prise en compte au sein de petites communes ou communautés de communes ? Combien de centres de gestion proposent, par exemple, des compétences facilement mobilisables en matière d’organisation du travail, de conseil en management ou en communication interne, d’accompagnement à la conduite de projets ?
Plus de la moitié des agents territoriaux estiment avoir subi une dégradation du bien-être au travail au cours de ces douze derniers mois. A combien ce pourcentage doit-il grimper pour être considéré comme une alerte de dangerosité sur leur santé et de mise en péril de la qualité des services publics ?

Source : http://www.lagazettedescommunes.com/426115/risques-psychosociaux-la-zone-dalerte-est-atteinte/

DARES : organisation du travail et RPS

DARES : organisation du travail et RPS

RPS  – WK-CE –  Le « job strain », appellation anglophone de la tension au travail, et le manque de reconnaissance sont deux facteurs qui accroissent la survenance de risques psychosociaux. Dans une étude publiée le 19 janvier, la Dares identifie les salariés qui y sont le plus exposés, les modes d’organisation du travail pouvant accentuer le risque d’exposition, ainsi que les effets sur l’état de santé des salariés. Un article de Liaisons Sociales :

Dans une étude publiée le 19 janvier, la Dares s’est penchée sur deux situations de travail susceptibles d’accroître la survenance de risques psychosociaux (RPS) : le « job strain » ou tension au travail (combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle) et le manque de reconnaissance. Il en ressort que les salariés n’y sont pas exposés à la même intensité selon leur catégorie professionnelle, leur sexe ou leur secteur d’activité. En outre, certaines contraintes organisationnelles peuvent développer les situations de tension au travail ou de manque de reconnaissance.
Manque de reconnaissance, job strain : qui est le plus touché ?
L’exposition au job strain ou au manque de reconnaissance diffère tout d’abord en fonction de la catégorie socioprofessionnelle du salarié. Ainsi, les employés administratifs, les ouvriers non qualifiés et les employés de commerce et de service, autrement dit les salariés ayant des fonctions d’exécutants, sont plus nombreux que les autres à être en situation de tension. Le manque de reconnaissance est davantage ressenti par les employés administratifs, les professions intermédiaires et les ouvriers qualifiés.
L’exposition n’est également pas la même selon le sexe du salarié. Ainsi, davantage de femmes (26 %) que d’hommes (21 %) déclarent subir une situation dejob strain. Cette différence s’explique par un manque d’autonomie plus important et des marges de manœuvre moindres chez les femmes que chez les hommes. En revanche, hommes et femmes indiquent dans la même proportion un manque de reconnaissance (49 % pour les deux).
Enfin, l’exposition dépend aussi fortement du secteur d’activité du salarié. Les agents de la Fonction publique hospitalière sont les plus touchés par le job strain (30 %). La demande psychologique y serait en effet beaucoup plus forte que dans l’ensemble du secteur privé. Le manque de reconnaissance est particulièrement marqué dans l’industrie et dans la Fonction publique de l’État, mais aussi dans la Fonction publique hospitalière.
Des risques renforcés par les contraintes organisationnelles
Les modes d’organisation du travail influent fortement sur le risque d’être exposé au job strain ou à un manque de reconnaissance. Ainsi, les salariés qui subissent au moins trois contraintes de rythme de travail ou qui travaillent au-delà des horaires officiels sans compensation sont davantage soumis à des situations de tension ou de manque de reconnaissance. Devoir se dépêcher pour réaliser son travail ou devoir constamment interrompre une tâche pour une autre non prévue joue également sur le ressenti de manque de reconnaissance.
Outre les contraintes organisationnelles, le fait de ne pas pouvoir effectuer correctement son travail (en raison de l’insuffisance des moyens matériels, des informations données ou de la possibilité de coopérer) augmente la probabilité de se trouver en situation de job strain ou de manque de reconnaissance.
Notons, enfin, que le risque de tension et de manque de reconnaissance est plus élevé pour les salariés qui ont des objectifs chiffrés précis à atteindre.
Les conséquences sur l’état de santé des salariés
Les salariés victimes de job strain ou de manque de reconnaissance font davantage état d’une santé physique et mentale dégradée. Ainsi, le fait d’être en situation de tension au travail augmente de façon significative (plus de deux fois et demie) la probabilité de déclarer une santé altérée. De même, le manque de reconnaissance triple la probabilité de signaler un mauvais état de santé. Être exposé au job strain ou au manque de reconnaissance double également le risque de présenter des symptômes dépressifs et anxieux. Enfin, le risque de déclarer trois arrêts de travail sur l’année est plus que doublé en cas de situation de job strain. Il est triplé chez les femmes et quadruplé chez les hommes qui manquent de reconnaissance.

DARES : Analyses n° 004, janvier 2016

Source : www.wk-ce.fr/actualites/upload/dares-004-risques-psychosociaux-19janvier2016.pdf

Burn-out : manager son équipe en évitant la surchauffe

Burn-out : manager son équipe en évitant la surchauffe

BURN-OUT – Capital – Oui, on peut être exigeant avec ses collaborateurs… à condition de ne pas les mettre sous pression. Pour préserver votre groupe et en tirer le meilleur, mettez de l’écoute dans votre leadership. Un article de Marie-Madeleine Sève

Choqué ! Marc, responsable d’une équipe d’ingénieurs et de commerciaux dans une SSII francilienne, est tombé de haut quand il a appris que son équipe s’était plainte de lui à la DRH. Trop directif, pas assez à l’écoute, obsédé par les chiffres… certains étaient sur le point de craquer. « Sans m’en rendre compte, j’étais devenu une machine à produire », raconte Marc, huit mois plus tard. Le clash a eu un effet bénéfique il l’a incité à repenser son style managérial dans un sens plus participatif.
Tout responsable est exposé au risque de provoquer un burn-out en pressurant à l’extrême ses collaborateurs. Et alors, observe Anne Tarnaud, coach et formatrice chez EFE, « les managers se sentent souvent impuissants et rejettent la faute sur l’organisation ou sur la fragilité de la victime. Or il suffit qu’ils humanisent leurs relations de travail pour que les choses aillent mieux ». Quelques conseils pour prévenir les risques d’épuisement professionnel dans votre équipe.
Bien répartir les tâches
La surcharge de travail, voilà l’ennemi numéro 1. Tous les salariés ne sont pas bâtis sur le même modèle : certains ont besoin de plus de temps, d’autres de davantage de récupération, d’autres encore de souplesse horaire pour ménager leur vie familiale. Il faut donc être attentif aux individus pour cerner leurs capacités, leurs besoins, leur caractère… et adapter les objectifs en conséquence.
« Auprès de moi, j’ai un perfectionniste que j’invite souvent à doser ses efforts, témoigne Rémy Carteret, directeur de production à l’agence de publicité The Shop. Je lui rappelle qu’il n’est pas question de rester jusqu’à 22 heures pour une réalisation standard. » A contrario, attention au salarié qui s’ennuie : il vivra sans doute mal une trop faible charge de travail. S’il estime que vous ne reconnaissez pas ses qualités professionnelles (puisque vous le sous-employez), il peut s’enfoncer dans une spirale de dévalorisation, tout aussi dangereuse que l’excès d’engagement : c’est ce qu’on appelle le bore-out, le burn-out par l’ennui .
Être disponible pour ses équipiers
Il n’y a pas de meilleure parade contre l’isolement et le repli sur soi, si dévastateurs pour le psychisme. Sachez vous rendre disponible pour un salarié qui voudrait partager un souci, allez au devant quand vous sentez qu’un de vos collaborateurs patine. « Prenez le temps de discuter avec lui et adoptez le mode « coaching », préconise Anne Tarnaud. Usez d’un questionnement bienveillant, qui ne l’accule pas à une seule réponse – celle que vous guettez – ni ne le culpabilise : « Est-ce que tu t’en sors ? », «En quoi puis-je t’aider ? » »
« Facilitez la coopération et l’entraide entre vos équipiers, sans que cela passe nécessairement par vous », indique Marie Desplats, consultante chez Orsys. Organisez de temps en temps des moments de régulation pour faire le point. Pour cela, créez une véritable convivialité, des moments festifs. Dites stop aux sandwichs avalés en vitesse derrière son PC et montez une « journée de l’équipe » une ou deux fois par an, pour discuter sur tous les sujets.
Saluer l’effort de chacun
Le sentiment du salarié de ne pas être capable d’accomplir ce qu’on lui demande est l’une des composantes clés du burn-out. Faute de « tenir ses objectifs », en dépit de son acharnement au travail, il se laisse envahir par un sentiment de dévalorisation. Vous êtes bien placé pour l’empêcher de glisser sur cette pente dangereuse : « En amont, il faut rassurer son collaborateur en lui donnant le maximum d’informations sur les missions à venir et les rushs prévisibles, précise Aude Selly, ex-DRH, victime d’un burn-out et consultante en risques psychosociaux. En aval, il faut reconnaître ses efforts et valoriser son travail : souligner la difficulté de la tâche, le féliciter pour ses réussites, petites ou grandes, son talent et l’énergie déployée… même en cas d’échec global. »
« Je donne systématiquement le droit à l’erreur, affirme Rémy Carteret. S’il y a un loupé, pour moi, c’est la faute du collectif et jamais de la personne seule. A un moment donné, on n’a pas eu la bonne information. Il ne faut pas qu’un seul individu endosse toute la responsabilité. »
Favoriser l’autonomie
« L’amour du métier, c’est ce qui « tient » la personne, explique Jean-Claude Delgènes, DG du cabinet Technologia, spécialiste des conditions de travail. Il faut donner à chacun des marges de manœuvre et lui laisser carte blanche sur certains projets. Il mobilisera sa créativité naturelle et ne se sentira plus un simple exécutant. » Vous permettez ainsi à vos collaborateurs de construire leur propre estime d’eux-mêmes : une excellente défense naturelle contre le burn-out.
Retenez-vous d’interpeller vos équipiers à tout instant pour savoir comment ils procèdent et où ils en sont. Variez les tâches, proposez du neuf et interdisez-vous d’imposer votre propre façon de faire. Marc, manager pressé, a découvert que Margot, une commerciale senior, souffrait d’un manque d’autonomie dans son travail. Plutôt que de céder à ses propres angoisses et de chercher à tout prix à la reprendre en main, il s’est mis en retrait afin de la responsabiliser à son poste. Ils sont convenus d’effectuer un bilan une fois par mois. « Dès lors, nos rapports ont complètement changé. Avant, elle me rendait des comptes. Aujourd’hui, elle me tient au courant. Et ses performances se sont nettement améliorées », se réjouit-il. (…)
5 indicateurs à surveiller
1. Les horaires
Arrivées au bureau trop précoces, départs tardifs, dossiers emportés à la maison le week-end, congés non pris…
2. Les délais
Sans cesse repoussés et dépassés, souvent associés à des excuses de santé : fort degré de fatigue, mal de dos, mal de ventre…
3. L’humeur
Irritabilité ou cynisme, ponctué par des phrases désabusées comme «Ça ne sert à rien». Pleurs ou colères incontrôlés.
4. Le repli sur soi
Raréfaction des déjeuners ou des pauses-café avec les collègues. Evitement du travail avec les autres.
5. L’absentéisme
Arrêts maladie courts mais à répétition et de plus en plus rapprochés. Arrêts longs qui se multiplient.

Source : http://www.capital.fr/carriere-management/coaching/burn-out-manager-son-equipe-en-evitant-la-surchauffe-1094653#Ae4trzL1Mus0IrrM.99