La gène auditive au travail

La gène auditive au travail

L’association JNA (Journée nationale de l’audition) s’engage aux côtés des acteurs de l’entreprise (Dirigeants, RG, RSE, Mission Handicap, Médecin du travail, CHSCT…) pour développer un programme innovant de soutien aux politiques de bien-être au travail incluant la santé auditive.

L’association JNA inscrit ainsi son programme d’action dans le cadre de la « Semaine Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail »  qui se déroulera du 23 au 28 octobre 2017

Quelques chiffres :

  • 1 actif sur 2 se dit gêné par un niveau sonore trop élevé au travail, 4 actifs sur 10 portent des protections individuelles contre le bruit mais près de 60% n’ont jamais bénéficié d’un dépistage auditif
  • Près de 80% des salariés du tertiaire disent être gênés par le bruit; 91% des actifs ouvriers déclarent être en difficulté par rapport au bruit; 80% des actifs indiquent rencontrer des difficultés à suivre des conversations  à cause du bruit ambiant .
  • Lors de la dernière campagne de dépistage de l’audition réalisée par la JNA au sein d’une entreprise du secteur tertiaire, sur 400 collaborateurs testés, 100 d’entre eux présentaient des baisses de l’audition non significatives nécessitant un bilan complet chez le médecin ORL et 25 souffraient de pertes significatives de l’audition nécessitant un appareillage.
  • Les surdités professionnelles occupent la 3ème place des maladies professionnelles représentant un coût de 100000 euros par actif touché (source Ministère de la santé)
  • Selon l’enquête Ifop/JNA 2016, 1 actif sur 5 en poste perd plus de 30 minutes de travail à cause de la gêne du bruit dont 29% des moins de 35 ans et 32% des cadres et professions intellectuelles supérieures.

 

 

FPT : l’absentéisme s’élève à 8,2% en 2016

FPT : l’absentéisme s’élève à 8,2% en 2016

Une enquête sur l’absentéisme organisée par l’association des DRH des grandes collectivités a porté  sur 165 collectivités représentant 314.000 agents. La moyenne d’âge dans les collectivités répondantes était de 45,8 ans en 2016.

Le taux d’absence moyen des agents de la fonction publique territoriale s’est élevé à 8,2% en 2016 contre 7,8 % en 2015, selon le baromètre annuel de l’association des DRH des grandes collectivités, publié jeudi. Cette hausse est principalement due à l’augmentation des accidents du travail (0,87%) et des maladies ordinaires (4,42%), ces dernières représentant environ 50% du taux d’absence global. 0,37% des absences sont imputables aux maladies professionnelles et 1,4 % aux congés pour longue maladie, 1,08% aux congés longue durée.

Le taux d’absence est loin d’être uniforme. Il est de 12,1% en moyenne dans les centres communaux d’action sociale (CCAS, maisons de retraite, soins infirmiers à domicile…), de 8,5% dans les communes, de 7,3% dans les établissements publics de coopération intercommunales (EPCI, communautés de communes, d’agglomérations, métropoles, syndicats intercommunaux…), et de 7,2% dans les départements.

Les agents de catégorie C (deux tiers de l’ensemble des 1,8 million d’agents territoriaux) sont les plus concernés par les arrêts maladie avec un taux d’absence (10%) trois fois plus élevé que celui des agents des catégories A (3,7%) et deux fois plus élevé que celui des agents des catégories B (4,8%), selon ce baromètre. De fortes variations existent aussi selon les filières, celles technique et médico-sociale étant, de loin, les plus concernées.  La durée moyenne d’un arrêt maladie est de 22 jours dans les CCAS contre 17 dans les communes.

Pour lutter contre les absences, 90% des répondants jugent « bénéfiques » les actions de prévention mises en oeuvre pour lutter notamment contre les troubles musculo-squelettiques par un travail sur les gestes et postures, ainsi que sur l’ergonomie des lieux de travail. En revanche, trois-quarts d’entre eux jugent « décevantes » les contre-visites médicales et la modulation du régime indemnitaire selon le nombre de jours d’absence », note Europe 1.

Une entreprise sur 4 passive devant les risques professionnels

Une entreprise sur 4 passive devant les risques professionnels

Une étude montre que la prévention des risques professionnels est bien entamée par un grand nombre d’entreprises mais que le chemin est encore long à parcourir

Selon une étude réalisée par Previsoft, filiale du cabinet Atequacy, spécialiste de la prévention et de la gestion des risques professionnels, 84% des entreprises interrogées disent avoir réalisé le « document unique d’évaluation des risques professionnels », obligatoire depuis 2001 et qui doit être mis à jour chaque année. Mais si 8 entreprises sur 10 ont donc recensé les risques professionnels pesant sur la santé de leurs salariés, un quart d’entre elles n’ont pas dépassé ce stade et n’ont pas mis en place de plan d’action pour corriger les menaces ou difficultés recensées, par des démarches de prévention ou de réduction des risques professionnels.

Par ailleurs, moins d’une entreprise sur deux (48,3%) a réalisé un diagnostic des risques psychosociaux ou RPS, sigle qui désigne l’ensemble des risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions de travail et susceptibles de générer des situations de stress et des violences allant jusqu’au burn out ou au suicide. « La plupart des entreprises considèrent que le document unique n’est qu’une contrainte réglementaire », explique Grégoire Meresse, consultant de Previsoft, cité par le Figaro. Selon lui, dans l’industrie, nombre d’entreprises ont néanmoins « amélioré les formations depuis dix ans » et « la conception ainsi que l’ergonomie des machines en amont afin de réduire les risques ».

Enfin les employeurs doivent également renseigner le « compte pénibilité » lancé depuis 2015 qui oblige les entreprises à recenser ceux de leur salariés exposés à un ou plusieurs des dix facteurs de pénibilité fixé par la loi : 82% des sociétés interrogées déclarent l’avoir fait, dans ce baromètre réalisé auprès de 300 entreprises de plus de 50 salariés, implantées dans la France métropolitaine.

Burn out : comment améliorer la prise en charge

Burn out : comment améliorer la prise en charge

Considérant le burn-out comme un syndrome d’épuisement professionnelle « difficile à repérer, parfois diagnostiqué à tort ou traité de façon inadéquate », la Haute Autorité de santé (HAS), dans un communiqué du 22 mai 2017, est venue donner des recommandations aux professionnels pour les aider à dresser le bon diagnostic afin de proposer une prise en charge personnalisée et d’aider au retour au travail.

Une prise en charge personnalisée
La HAS préconise une prise en charge du burn-out individualisée reposant notamment sur :
• un arrêt de travail dont la durée est adaptée à la situation du patient ;
• un traitement adapté où les antidépresseurs ne doivent pas être systématiques, la prise en charge pouvant se fonder sur des interventions psychothérapeutiques ou psychocorporelles (techniques de relaxation…).
Un accompagnement du retour au travail
Avant le retour au travail, la HAS recommande une analyse du poste et des conditions de travail avec l’organisation de visites de pré-reprise avec le médecin du travail. Par ailleurs, elle encourage un suivi régulier impliquant le médecin du travail, le médecin traitant et, le cas échéant le psychiatre, pour aider au maintien dans l’emploi du patient.
Un juste repérage des symptômes pour poser le bon diagnostic
Pour une prise en charge adaptée, la HAS énumère 5 types de symptômes aux professionnels pour les aider à poser en amont le bon diagnostic. Ils sont d’ordre :
• émotionnel : anxiété, hypersensibilité, tristesse ;
• cognitif : troubles de la mémoire, de l’attention ou de la concentration ;
• comportemental : isolement social, agressivité, diminution de l’empathie ;
• motivationnel : désengagement, remise en cause professionnelle, dévalorisation ;
• physique : troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques.
Les symptômes repérables n’étant pas spécifiques au burn-out, le médecin traitant et le médecin du travail devront s’intéresser en complément :
• aux conditions de travail (autonomie, organisation et intensité du travail, relations) ;
• à la personne et à son vécu (antécédents personnels et familiaux, rapport au travail).
La Haute autorité de santé propose ses nouvelles recommandations pour mieux diagnostiquer le Burn out afin d’instaurer une prise en charge personnalisée et accompagner le retour au travail.
Le Burn out qui peut avoir des conséquences graves sur la vie des personnes, mais sait-on vraiment le reconnaître et quels symptômes se cachent derrière ce syndrome d’épuisement professionnel ?
Pour clarifier les choses, la Haute autorité de santé (Has) propose ses nouvelles recommandations. Objectif ? Poser un diagnostic, instaurer une prise en charge personnalisée et accompagner le retour au travail.
Burn out : difficile de poser un diagnostic
Insomnies, crise d’angoisse, lombalgies… les manifestations du burn-out sont très diverses. La Haute autorité de santé propose donc de lister les caractéristiques de ce syndrome d’épuisement professionnel afin d’aider les médecins généralistes et surtout les médecins du travail à poser un diagnostic.
Elle rappelle que « le burn-out est caractérisé par un épuisement physique, émotionnel et mental profond, causé par un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes. Les symptômes sont parfois les mêmes que pour d’autres troubles psychiques : émotionnels, cognitifs, comportementaux, motivationnels et physiques. Après avoir écarté l’hypothèse d’une maladie physique, il faut juger de la sévérité de ces manifestations et évaluer en priorité le risque suicidaire. »
L’univers personnel du patient doit aussi être considéré par le médecin : son environnement familial, son vécu… La confrontation de ces différentes analyses permettra de poser un diagnostic : est-ce un burn out ou un autre trouble psychique (dépression, troubles anxieux, stress post-traumatique) ?
Une prise en charge personnalisée
D’autres soignants peuvent être mis dans la boucle comme un psychiatre, psychologue… pour prendre en charge le patient. Concrètement, le médecin prescrira en première intention un arrêt de travail et des séances de psychothérapie. Un traitement par antidépresseurs peut être nécessaire si le burn-out est associé à des troubles anxieux ou dépressifs.
Il ne faut pas négliger par ailleurs, le retour au travail et le préparer avec le patient. Le médecin du travail pourra recommander des aménagements ou adaptations du poste de travail, voire des mesures visant à faciliter le reclassement du salarié ou sa réorientation professionnelle.
Un suivi régulier sera nécessaire pour éviter les rechutes.
Textes de référence

RPS : dix propositions de Muriel Penicaud en 2010

RPS : dix propositions de Muriel Penicaud en 2010

Avant de devenir ministre du Travail, Muriel Penicaud était DRH au sein du groupe Danone, et c’est dans ce cadre qu’elle a été mandatée en 2009 pour élaborer une série de propositions destinée à améliorer les conditions de santé psychologique au travail et prévenir les risques psychosociaux (RPS). Au nombre de dix, ces mesures publiées en 2010, montrent qu’investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain.

« Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions. » C’est avec ces mots notamment que les auteurs du rapport « Bien-être et efficacité au travail » réalisé en 2010 l’introduisait auprès du Premier ministre François Fillon. Un texte dont le but était de proposer des mesures pour « améliorer les conditions de santé psychologique au travail », ces dernières étant au nombre de dix. Et comme l’a souligné « Le Huffington Post », l’un des auteurs n’est autre que Muriel Penicaud, nouvelle ministre du Travail dans le gouvernement Édouard Philippe.

A l’épode, cette dernière était directrice générale ressources humaines du Groupe Danone, un poste qu’elle a exercé pendant cinq ans. « Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique », ont écrit les auteurs.

Les facteurs de stress

Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Le rapport retient particulièrement :

– la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;

– la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;

– l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;

– l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;

– le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale4. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;

– l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;

– la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;

– le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;

– les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;

– les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement  sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;

– l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

 Les dix propositions

  1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.

L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

  1. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.

Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.

  1. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.

Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

  1. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.

Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.

  1. La mesure induit les comportements.

Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement  du bien-être en entreprise.

  1. Préparer et former les managers au rôle de manager.

Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.

  1. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.

Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.

  1. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.

Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

  1. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.

L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.

  1. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.

Accompagner les salariés en difficulté.