Marc Loriol : la « construction sociale » des RPS

Marc Loriol : la « construction sociale » des RPS

RISQUES PSYCHOSOCIAUX  – Miroir Social –  Marc Loriol est sociologue (IDHES), spécialiste du stress au travail et plus généralement des risques psychosociaux. Il est co-directeur scientique de DIM Gestes. C’est dans le cadre d’une classe préparatoire pour entrer à l’ENS de Cachan que Marc Loriol a découvert la sociologie. « Cette discipline me permettait de faire de la recherche empirique, du terrain, ce qui me semblait plus concret que l’économie, plus théorique et abstraite ».Très vite, ce sont les questions de santé qui ont accaparé son attention, notamment la fatigue. « C’est un sujet médical très important mais difficile à cerner… J’ai donc cherché à savoir, dans le cadre de mon mémoire de DEA, comment ce symptôme était traité en médecine générale ». En thèse, le chercheur a fini par lier ces questions au monde du travail. Il est interviewé par Audrey Minart, dans Miroir Social

Audrey Minart : l’approche des risques psychosociaux par le prisme de leur « construction sociale » est devenu votre fil rouge. Pourquoi insister sur cette notion ?
Marc Loriol : Avec la construction sociale, j’ai voulu montrer que l’on doit éviter un double écueil : le premier est de dire que les risques psychosociaux n’existent pas vraiment parce qu’ils n’étaient auparavant pas traités sous la forme du stress ou du harcèlement. Certains parlent même de « mode ». D’ailleurs, le concept de « construction sociale » est souvent mal compris : il ne signifie pas que les pathologies n’existent pas mais qu’elles s’expriment dans un contexte donné, celui-ci ayant une influence sur la manière dont les plaintes se formulent. Justement, l’autre écueil serait de penser que cela existe depuis toujours, comme la grippe ou le cancer qui sont bien définis, et que l’organisme humain va toujours réagir de la même manière lorsqu’il est soumis à tel ou tel type de contrainte…

J’essaie pour ma part de trouver un compromis entre ces deux approches caricaturales, c’est-à-dire de montrer que cela existe dans un contexte économique et social particulier, en fonction de situations sociales construites et vécues par les gens. Il y a, actuellement, une individualisation du rapport au travail et à ses risques : si l’on considère les métiers dans lesquels on se plaint le plus de stress et ceux dans lesquels on s’en plaint le moins, on peut constater que les seconds sont ceux dans lesquels le fonctionnement collectif est encore relativement fort, contrairement à ceux dans lesquels les rapports sont plus individualisés et individualistes.
Un exemple de l’importance du contexte économique et social ?
J’ai montré cela en comparant policiers et infirmières, ou encore ouvriers et infirmières. Longtemps, dans le monde ouvrier, on a peu employé le vocable de stress. Toutes les enquêtes européennes et américaines le montrent : au bas de l’échelle sociale, on parle plus facilement de fatigue que de stress et vice-versa. D’après ce que les ouvriers m’ont expliqué lors de mon enquête dans les années 1990, ce n’est pas parce que le travail n’est pas difficile, au contraire, mais parce qu’en parler renvoie à une plainte individuelle. Alors que l’ouvrier est davantage dans une approche collective, qui renvoie aux capacités du groupe à se défendre par l’action syndicale et politique, formellement, ou de façon informelle par « le coulage », le « freinage » et toutes sortes de stratégies de résistance… Cela renvoie également à la capacité de s’organiser entre soi, à s’entraider, y compris avec l’encadrement de proximité, à gérer la pénibilité avec une répartition des postes, les plus durs aux jeunes, ceux qui l’étaient un peu moins aux salariés vieillissants…

Malheureusement, cette forme de gestion ne fonctionne plus : l’industrie embauche de moins en moins de jeunes et les tâches les moins difficiles, entretien, contrôle, expédition, ont été externalisées. La résistance collective s’est aussi effritée et le syndicalisme a beaucoup perdu de son pouvoir… Donc, si l’on y parlait auparavant peu de stress, il y a un rattrapage depuis quelques années. Il y a sans doute aussi un effet circulaire avec des médias qui parlent beaucoup plus de ces questions-là… Mais c’était déjà un peu le cas dans les années 1990/2000. Selon moi, si les ouvriers s’y reconnaissent davantage, c’est parce qu’ils n’ont plus cette vision alternative où le problème de santé au travail était vu comme le résultat de l’exploitation du monde ouvrier par l’organisation du travail. Pour les brigades de police secours, on remarque que celles dans lesquelles on retrouve le plus de plaintes de stress sont celles qui sont les plus « anomiques », c’est-à-dire où l’on retrouve moins de collectif, de valeurs partagées… Il n’y a pas forcément plus de conflits mais on y parle moins de travail parce que les policiers ne sont pas d’accord sur ce qu’est un « bon travail » : jusqu’où aller, comment valoriser certaines tâches plus routinières pour les rendre plus acceptables ? Ce que l’on ne fait pas par exemple dans les commissariats dits « difficiles », ce qui peut paraître contre-intuitif parce qu’il s’y passe plus de choses. Le fait est qu’on y trouve plus de jeunes et un fort renouvellement. Donc toutes les tâches un peu routinières (comme le contrôle routier par exemple) y paraissent extérieures au travail policier. Elles sont alors vécues comme peu valorisantes et imposées par la hiérarchie.

Le contexte est donc crucial. Y compris le national. A-t-on tendance, en France, à appréhender certains phénomènes de manière différente que dans d’autres pays ?
Il est intéressant de constater que l’explosion de l’intérêt médiatique pour le stress a connu des calendriers différents d’un pays à l’autre : dès les années 1970 aux États-Unis, dans les années 1980 au Royaume-Uni et fin des années 1990 en France. On peut donc se poser la question de ce décalage. Par ailleurs, en France, la notion de l’épuisement professionnel a été moins développée qu’aux États-Unis par exemple : on y trouve moins de médecins spécialisés, et les associations de malades y sont moins actives. Même si le cabinet Technologia essaie depuis 2012 de populariser le terme, il reste moins utilisé que dans d’autres pays, comme l’Allemagne, la Suisse où l’on parle cependant moins de stress qu’en France. La dépression est en outre plus évoquée en France qu’en Allemagne. Nous manquons d’études comparatives pour comprendre l’origine et les conséquences de ces différences entre pays, le rôle des cultures nationales, des formes de relations professionnelles, des systèmes de santé etc.
Cela ne peut-il pas s’expliquer par le simple fait que les réalités ne sont pas les mêmes ?

(…)

Pour lire l’ensemble de l’article : http://www.miroirsocial.com/actualite/13126/le-concept-de-construction-sociale-est-souvent-mal-compris-marc-loriol-co-directeur-scientifique-du-dim-gestes

Burn-out : comment et pourquoi améliorer la prévention

Burn-out : comment et pourquoi améliorer la prévention

BURN OUT  – L’Humanité – Margareth Barcouda, présidente de l’association Stop burn-out, Benoît Hamon,député des Yvelines, membre de la commission des Affaires étrangères, Marielle Walicki, avocate au barreau de Nice et Khadija Delanoue Ben M’Barek, médecin ont publié des tribunes sur la prévention du burn-out suir la thématique « Comment et pourquoi faut-il améliorer la prévention du burn-out ? »,dans les colonnes du journal l’Humanité :

Une loi pour responsabiliser les entreprises par Benoît Hamon, député des Yvelines, membre de la commission des Affaires étrangères

Le 17 février, j’ai déposé avec 83 députés une proposition de loi visant à favoriser la reconnaissance du syndrome d’épuisement professionnel comme maladie professionnelle. Le « burn-out » n’est actuellement pas un diagnostic médical mais un terme générique qui recouvre des pathologies psychiques réelles et bien identifiées telles que le stress post-traumatique, la dépression ou l’anxiété généralisée.

Depuis que j’ai commencé à travailler sur le sujet, il ne se passe pas un jour sans que je ne reçoive de témoignages de jeunes, moins jeunes, cadres, chefs d’entreprise, CRS ou agents administratifs ayant subi au cours de leur carrière un burn-out. Sans que je ne reçoive par mail, par courrier ou dans la rue ces « bouteilles à la mer » – terme révélateur que je retrouve dans de nombreux témoignages – de Français en détresse ne sachant plus que faire pour sortir de la spirale infernale dans laquelle on les a précipités. Sans que je ne reçoive la lettre tragique d’une femme, d’un homme, d’un frère ou d’un parent ayant subi le pire : la souffrance, la dépression ou le suicide d’un proche, harassé, pour qui l’espoir de remonter la pente s’est anéanti.

Pourtant, dans l’écrasante majorité des cas, aucun lien n’est reconnu entre cette souffrance vécue et les conditions de travail au sein de l’entreprise. Parce que cette situation est insupportable pour ceux qui la vivent, il nous faut sortir de ce déni pour éviter que d’autres vies ne se brisent à leur tour. Il est temps de mieux prendre en compte la souffrance au travail.

Si, comme le rapporte le cabinet Technologia, 3,2 millions de Français sont exposés à un risque élevé de burn-out, c’est que certaines méthodes managériales mettent les salariés en danger. La culture du résultat et l’objectif d’une productivité toujours accrue du travail ont des conséquences sur la santé psychique et physique des travailleurs. Avec la libéralisation et la mondialisation de l’économie, l’organisation du travail a évolué. Le lean management ou le new public management, apparus à la fin des années 1970, conduisent à une mise sous tension permanente des salariés, qu’ils travaillent dans le public ou le privé, dans le but de remplir les objectifs fixés par leur hiérarchie. Seul compte le résultat atteint et plus seulement les moyens mis en œuvre pour les atteindre.

Confrontés à cette pression, beaucoup de salariés perdent pied, à mesure que le travail colonise leur vie tout entière. La démarcation entre la sphère privée et la sphère professionnelle s’efface et la souffrance au travail finit par toucher toute une famille. À l’heure où l’on peut être joignable partout et à tout moment, les moyens de communication modernes renforcent ce risque d’effondrement.

Face à ce phénomène, les entreprises doivent être responsabilisées. C’est l’objectif que je poursuis. Avec la reconnaissance du burn-out comme maladie professionnelle, la prise en charge des soins ne se fera plus par l’assurance maladie, financée par la collectivité, mais par la branche accident du travail-maladie professionnelle, financée à 97 % par les entreprises. Or, le montant des cotisations payées par les entreprises dépend directement du nombre de maladies comptabilisées en leur sein. Ainsi, une entreprise à forte sinistralité paiera davantage qu’une entreprise vertueuse. Ce système de « stresseurs-payeurs » incite donc financièrement les entreprises à intégrer l’impact de la souffrance au travail dans leur organisation du travail.

Réintégrons l’humain dans la manière de penser le travail et l’entreprise. Redonnons au mot travail les valeurs républicaines que nous défendons, pour faire mentir son étymologie : l’entreprise ne doit pas être un lieu de torture, mais d’épanouissement. Parce que nous sommes tous concernés, nous devons désormais agir pour prévenir.

Social, santé et management sont indissociables par Marielle Walicki, avocate au barreau de Nice

Ces deux dernières décennies ont vu naître une prise de conscience collective : le mal-être au travail, tel que le stress ou le burn-out, n’est pas seulement un accident lié à la personnalité des individus, mais dépend aussi de la qualité des relations au sein de l’entreprise tout autant que des structures professionnelles.

Le contexte économique morose de la France et du monde de l’entreprise participent à tendre les relations au travail, exposant ses acteurs à une pression croissante.

Mon expérience de chef d’entreprise et d’avocat intervenant habituellement en droit des affaires m’a fait réaliser, indépendamment de tous les cas dont les médias se sont fait le porte-parole, de la multiplication des burn-out, tant au sein de petites que des grandes entreprises.

Or, cette pathologie affecte potentiellement toutes les strates de la population active, soit plusieurs millions de personnes en France : cadres, dirigeants, médecins, artisans et autres travailleurs indépendants.

Ces derniers se trouvent même particulièrement exposés car, comme le rappelle l’Institut national de la santé et de la recherche médicale, les indépendants ont, avec des horaires de travail atypiques, une dimension émotionnelle et une précarité dans la pérennisation de leurs chiffres d’affaires qui leur sont propres.

Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne doit pas se limiter à la gestion du stress professionnel et au seul traitement de la souffrance. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés, leur plein épanouissement et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise.

La profession occupée par chacun d’entre nous ne doit pas être appréhendée uniquement comme une source de rémunération : elle est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social.

Le rétablissement du lien social avec la reconnaissance du travail bien fait me semble être des axes de réflexion essentiels afin de reconsidérer les types de management existants ainsi que les relations de travail au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute : à savoir, rétablir l’unité solidaire dans l’entreprise du dirigeant au salarié en passant par les managers.

Cette démarche constitue un préalable pour que l’entreprise intègre ces enjeux dans sa culture de travail et leur donne une traduction concrète à travers un management de proximité.

En conclusion, je citerai la phrase de Lacordaire : « Le travail est fait pour l’homme et non l’homme pour le travail », dans cette parole, nous retrouvons la juste expression du sens authentique du travail.

  • Pour un dépistage médical systématique par Khadija Delanoue Ben M’Barek, médecin (…)

Pour lire l’ensemble des tribunes : http://www.humanite.fr/comment-et-pourquoi-faut-il-ameliorer-la-prevention-du-burn-out-601133

Territoriale : 5ème édition du Prix santé au travail

Territoriale : 5ème édition du Prix santé au travail

PREVENTION  – Weka – La 5e édition du Prix santé au travail de la Fonction publique territoriale, organisée par la Mutuelle Nationale Territoriale (MNT), avec le soutien de SMACL Assurances, a enregistré, cette année, une douzaine de candidatures de collectivités aux profils variés., nous informe le site Weka
Le jury, réuni le 5 novembre 2015, a décerné 3 prix et une mention spéciale à titre d’encouragement. La cérémonie de remise des prix a eu lieu à Paris le 10 février 2016.

Pourquoi un Prix santé au travail de la fonction publique territoriale ?
La santé au travail, nous informe le site du prix Santé au travail, est un enjeu déterminant pour les collectivités locales puisqu’elle constitue à la fois :
• . Un levier essentiel pour améliorer le bien-être de vos agents
• . Une question majeure de santé publique
• . Un outil de performance, d’efficacité et de continuité du service public local
• . Un atout de management et un élément de dynamisation des ressources humaines
• . Un élément de dialogue social

Le 5ème Prix Santé au travail

Parmi les lauréats, la mairie de Saint Jammet, commune des Alpes maritimes, a reçu le 1er prix pour sa politique de santé au travail dans une petite commune (4000 h.) Le second prix a été attribué à la ville de Courbevoie (prévention des accidents de service chez les agents techniciens). L’ancien Conseil régional de Lorraine a reçu la 3ème récompense pour sa politique de prévention des accidents de service auprès de ses agents techniques.

Pour lire le détail de l’article général publié par le site de Weka : http://www.weka.fr/actualite/sante-et-securite-au-travail/article/5e-edition-du-prix-sante-au-travail-de-la-fonction-publique-territoriale-35722/

reclassement pour inaptitude physique : un guide pour la territoriale

reclassement pour inaptitude physique : un guide pour la territoriale

SANTÉ – Le Courrier des Maires et élus locaux – L’Union nationale des centres communaux d’action sociale (Unccas) et la Fédération nationale des centres de gestion (FNCDG) publient un guide sur le reclassement pour inaptitude physique, sujet auquel sont confrontés de nombreux CCAS dans des domaines tels que l’aide à domicile ou la petite enfance. Un article du Courrier des maires et élus locaux :

Comme le note en introduction la présidente de l’Unccas, Joëlle Martinaux, « les démarches de reclassement pour inaptitude physique renvoient à des sujets majeurs :
pénibilité de certains métiers, insuffisamment reconnue ou anticipée, que ce soit dans le champ de l’aide à domicile ou de la petite enfance ;
environnement et conditions de travail des professionnels de l’action sociale, lesquelles impactent la qualité du service rendu ;
prise en compte du handicap dans et en dehors du CCAS ;
valorisation des compétences mais aussi et surtout des acquis professionnels des agents ;
réorientations ou passerelles à imaginer entre différents métiers et/ou secteurs ».
« L’un des éléments de réussite de la démarche, ajoute la présidente de l’Unccas, repose notamment sur un dialogue indispensable entre l’agent, reconnu pour ses capacités, et le service ressources humaines ou plus largement avec le conseiller en évolution professionnelle, le psychologue du travail voire l’ergonome, le préventeur, etc. A ce titre, un parallèle peut d’ailleurs être fait avec la participation des usagers où il s’agit de faire avec la personne et non seulement pour elle. »
Ce guide(1) vise à sensibiliser les professionnels et les élus locaux, sur les conditions de réussite de la démarche.
 Il est composé de deux parties, l’une juridique, l’autre pratique, il renvoie à de nombreuses questions d’actualité pour les agents territoriaux confrontés à une forte pression de la demande sociale.
Plan du guide
I. Qu’est-ce que le reclassement pour inaptitude physique des fonctionnaires territoriaux ? La procédure juridique
• Reconnaissance de l’inaptitude
• La demande de l’agent
• Obligation de moyen et non de résultat pour l’employeur
• Reclassement par détachement
• Reclassement par recrutement
• Reclassement par intégration
• Disponibilité
• Mise à la retraite pour invalidité
• Licenciement
II. Comment mettre en œuvre une démarche de reclassement ? Le processus
• Les champs d’application du processus de reclassement défini
• Ses acteurs
• Ses conditions de réussite
• Ses étapes (1/Etude de la situation 2/ Définition du projet de reclassement 3/ Formation et affectation de l’agent)
Annexe : 10 fiches outil

Références :
Télécharger le guide : « Le reclassement pour inaptitude physique : de la procédure juridique à la mise en œuvre ». Ce guide s’inscrit dans le cadre d’une convention de partenariat entre l’Unccas et la FNCDG. Il résulte en outre des travaux menés dans le cadre des échanges entre l’Unccas et la Mission des services à la personne (Misap) de la direction générale des entreprises (DGE) : http://www.unccas.org/le-reclassement-pour-inaptitude-physique#.VpD78I-cGUl

Source : http://www.courrierdesmaires.fr/58073/le-reclassement-pour-inaptitude-physique-de-la-procedure-juridique-a-la-mise-en-oeuvre/

Burn-out : manager son équipe en évitant la surchauffe

Burn-out : manager son équipe en évitant la surchauffe

BURN-OUT – Capital – Oui, on peut être exigeant avec ses collaborateurs… à condition de ne pas les mettre sous pression. Pour préserver votre groupe et en tirer le meilleur, mettez de l’écoute dans votre leadership. Un article de Marie-Madeleine Sève

Choqué ! Marc, responsable d’une équipe d’ingénieurs et de commerciaux dans une SSII francilienne, est tombé de haut quand il a appris que son équipe s’était plainte de lui à la DRH. Trop directif, pas assez à l’écoute, obsédé par les chiffres… certains étaient sur le point de craquer. « Sans m’en rendre compte, j’étais devenu une machine à produire », raconte Marc, huit mois plus tard. Le clash a eu un effet bénéfique il l’a incité à repenser son style managérial dans un sens plus participatif.
Tout responsable est exposé au risque de provoquer un burn-out en pressurant à l’extrême ses collaborateurs. Et alors, observe Anne Tarnaud, coach et formatrice chez EFE, « les managers se sentent souvent impuissants et rejettent la faute sur l’organisation ou sur la fragilité de la victime. Or il suffit qu’ils humanisent leurs relations de travail pour que les choses aillent mieux ». Quelques conseils pour prévenir les risques d’épuisement professionnel dans votre équipe.
Bien répartir les tâches
La surcharge de travail, voilà l’ennemi numéro 1. Tous les salariés ne sont pas bâtis sur le même modèle : certains ont besoin de plus de temps, d’autres de davantage de récupération, d’autres encore de souplesse horaire pour ménager leur vie familiale. Il faut donc être attentif aux individus pour cerner leurs capacités, leurs besoins, leur caractère… et adapter les objectifs en conséquence.
« Auprès de moi, j’ai un perfectionniste que j’invite souvent à doser ses efforts, témoigne Rémy Carteret, directeur de production à l’agence de publicité The Shop. Je lui rappelle qu’il n’est pas question de rester jusqu’à 22 heures pour une réalisation standard. » A contrario, attention au salarié qui s’ennuie : il vivra sans doute mal une trop faible charge de travail. S’il estime que vous ne reconnaissez pas ses qualités professionnelles (puisque vous le sous-employez), il peut s’enfoncer dans une spirale de dévalorisation, tout aussi dangereuse que l’excès d’engagement : c’est ce qu’on appelle le bore-out, le burn-out par l’ennui .
Être disponible pour ses équipiers
Il n’y a pas de meilleure parade contre l’isolement et le repli sur soi, si dévastateurs pour le psychisme. Sachez vous rendre disponible pour un salarié qui voudrait partager un souci, allez au devant quand vous sentez qu’un de vos collaborateurs patine. « Prenez le temps de discuter avec lui et adoptez le mode « coaching », préconise Anne Tarnaud. Usez d’un questionnement bienveillant, qui ne l’accule pas à une seule réponse – celle que vous guettez – ni ne le culpabilise : « Est-ce que tu t’en sors ? », «En quoi puis-je t’aider ? » »
« Facilitez la coopération et l’entraide entre vos équipiers, sans que cela passe nécessairement par vous », indique Marie Desplats, consultante chez Orsys. Organisez de temps en temps des moments de régulation pour faire le point. Pour cela, créez une véritable convivialité, des moments festifs. Dites stop aux sandwichs avalés en vitesse derrière son PC et montez une « journée de l’équipe » une ou deux fois par an, pour discuter sur tous les sujets.
Saluer l’effort de chacun
Le sentiment du salarié de ne pas être capable d’accomplir ce qu’on lui demande est l’une des composantes clés du burn-out. Faute de « tenir ses objectifs », en dépit de son acharnement au travail, il se laisse envahir par un sentiment de dévalorisation. Vous êtes bien placé pour l’empêcher de glisser sur cette pente dangereuse : « En amont, il faut rassurer son collaborateur en lui donnant le maximum d’informations sur les missions à venir et les rushs prévisibles, précise Aude Selly, ex-DRH, victime d’un burn-out et consultante en risques psychosociaux. En aval, il faut reconnaître ses efforts et valoriser son travail : souligner la difficulté de la tâche, le féliciter pour ses réussites, petites ou grandes, son talent et l’énergie déployée… même en cas d’échec global. »
« Je donne systématiquement le droit à l’erreur, affirme Rémy Carteret. S’il y a un loupé, pour moi, c’est la faute du collectif et jamais de la personne seule. A un moment donné, on n’a pas eu la bonne information. Il ne faut pas qu’un seul individu endosse toute la responsabilité. »
Favoriser l’autonomie
« L’amour du métier, c’est ce qui « tient » la personne, explique Jean-Claude Delgènes, DG du cabinet Technologia, spécialiste des conditions de travail. Il faut donner à chacun des marges de manœuvre et lui laisser carte blanche sur certains projets. Il mobilisera sa créativité naturelle et ne se sentira plus un simple exécutant. » Vous permettez ainsi à vos collaborateurs de construire leur propre estime d’eux-mêmes : une excellente défense naturelle contre le burn-out.
Retenez-vous d’interpeller vos équipiers à tout instant pour savoir comment ils procèdent et où ils en sont. Variez les tâches, proposez du neuf et interdisez-vous d’imposer votre propre façon de faire. Marc, manager pressé, a découvert que Margot, une commerciale senior, souffrait d’un manque d’autonomie dans son travail. Plutôt que de céder à ses propres angoisses et de chercher à tout prix à la reprendre en main, il s’est mis en retrait afin de la responsabiliser à son poste. Ils sont convenus d’effectuer un bilan une fois par mois. « Dès lors, nos rapports ont complètement changé. Avant, elle me rendait des comptes. Aujourd’hui, elle me tient au courant. Et ses performances se sont nettement améliorées », se réjouit-il. (…)
5 indicateurs à surveiller
1. Les horaires
Arrivées au bureau trop précoces, départs tardifs, dossiers emportés à la maison le week-end, congés non pris…
2. Les délais
Sans cesse repoussés et dépassés, souvent associés à des excuses de santé : fort degré de fatigue, mal de dos, mal de ventre…
3. L’humeur
Irritabilité ou cynisme, ponctué par des phrases désabusées comme «Ça ne sert à rien». Pleurs ou colères incontrôlés.
4. Le repli sur soi
Raréfaction des déjeuners ou des pauses-café avec les collègues. Evitement du travail avec les autres.
5. L’absentéisme
Arrêts maladie courts mais à répétition et de plus en plus rapprochés. Arrêts longs qui se multiplient.

Source : http://www.capital.fr/carriere-management/coaching/burn-out-manager-son-equipe-en-evitant-la-surchauffe-1094653#Ae4trzL1Mus0IrrM.99